Wie Change Management-Prozesse erfolgreich werden
In unserer letzten Ausgabe von junior//consultant berichteten wir über eine Studie von Capgemini, die feststellte, dass die Zustimmung zu Change Managementprozessen von Hierachchiestufe zu Hierarchiestufe abnimmt. Hier kommt jemand zu Wort, der seit Jahren er-folgreich daran abeitet, genau dies zu verhindern. Übrigens häufig im Auftrag von Unternehmensberatungen. Die Eckert Group ist ein hochspezialisiertes Consultingunternehmen, das bei seinem Beratungsprozess diejenigen coacht, die den Change erfolgreich machen können: Die Mitarbeiter des Unternehmens! Und zwar auf allen Hierarchiestufen im Unternehmen.
Immer wieder dringt die Frage an mich heran: Warum bringen Change Management Projekte nicht die erwünschten Ergebnisse? Eine aktuelle Studie von Capgemini endet mit der Feststellung, dass lediglich zehn Prozent der Veränderungsprozesse mit einem Ergebnis von wenigstens 90 Prozent abgeschlossen werden. Warum, fragen Sie sich, werden aber täglich zig neue Prozesse in den Unternehmen gestartet, trotz dieser Erkenntnis?
Ich gebe Ihnen gerne mal ein Beispiel: Die Wettbewerbssituation bei einem bedeutenden deutschen Automobilhersteller im Premiumsegment hat sich in den letzten Jahren enorm verändert, das Modellprogramm findet keine breite Zustimmung, dadurch sind die Verkaufspreise im Markt unter Druck geraten und die Erträge sind in den Keller gerutscht. Das Management war aufgefordert, die Situation zügig in den Griff zu bekommen ? was immer das für ein Unternehmen mit knapp 100.000 Mitarbeitern bedeutet. Neben sehr vielen Teilprojekten wurden kürzlich weltweit mehrere tausend Automobilverkäufer nach Portugal eingeflogen um ihnen mal wieder (Zitat eines Mitarbeiters) "etwas Gutes zu tun!" Jahrelang hat man den Verkäufer als wichtiges Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden bei solchen Veranstaltungen vergessen. Sie wurden "vor Ort" in wenig motivierenden Veranstaltungen über die wichtigsten Änderungen im Unternehmen, aber vor allen Dingen an den Autos informiert. Der Rest unterlag dann "nur noch der Vertriebssteuerung". Es wurden Ziele vereinbart, Kontrollinstrumente eingeführt und der Vertrieb "gesteuert". In den meisten Fällen mit mehr oder weniger erfolgreichen Ergebnissen. Und damit werden auch hier wieder die gleichen Fehler begangen, die seit Jahren gemacht werden.
Die meisten Change Projekte scheitern daran, dass sie zwar sehr detailliert den gewünschten (Soll-) Zustand formulieren, dabei aber häufig die realen, mitarbeiterbezogenen Voraussetzungen im Unternehmen vernachlässigen. Die Kontrollsysteme und Instrumente funktionieren perfekt - wie bei einem modernen Auto. Den tatsächlichen Unterschied in einer kritischen Situation macht aber nach wie vor der Faktor Mensch aus - wie vor 30, 40 Jahren. Wenn es zu einem Autounfall kommt, liegt das nach wie vor an der Fehleinschätzung des Fahrers insbesondere vor, aber spätestens zum Zeitpunkt der kritischen Situation. Da ist es dann auch nicht mehr wichtig, wie viele mo-derne Bordcomputer im Auto installiert waren.
Der Dreh- und Angelpunkt ist das Management. Nur wenn es in der Lage ist, den Change Prozess wirkungsvoll anzustoßen, zu begleiten und nachzuhalten, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Erfolg einstellt. Aber auf diese Rolle ist das Management vielfach nicht vorbereitet. Viele können Mitarbeiter steuern, aber Veränderungen managen oder gar Mitarbeiter in schwierigen Situationen coachen, das können (oder wollen) nur die wenigsten. Der Change Prozess muss daher tiefer greifen (siehe Abbildung). Das größte Potenzial liegt beim Mitarbeiter. Nach nun mehr als zwanzig Jahren Change Management in den Unternehmen haben sich die meisten an die Wirkungslosigkeit gewöhnt. Lieber verharren sie im Nichtstun, anstatt sich "auf das nächste Abenteuer" einzulassen, das eh keine Wirkung
zeigt. Die Reaktion des mittleren Managements: Wieder werden detailliertere Ziele vorgegeben, wieder wird mehr gesteuert und kontrolliert.
Unsere Projekte greifen genau diese Ausgangssituation auf. Wir richten uns an realistischen Zielen und Instrumenten aus und übersetzen diese in eine Sprache, die die Mitarbeiter verstehen. Wir schaffen die notwendigen Voraussetzung, indem die Mitarbeiter für die Wichtigkeit der Maßnahme sensibilisiert werden. Die mitarbeiterbezogene Ausgangssituation wird in den meisten Fällen wenig realistisch erfasst. Das Management ist tagtäglich damit beschäftigt die unternehmerischen Aktivitäten maximal verlässlich einzuleiten und umzusetzen. Aber die Mitarbeiter, die die neuen Strategien, Prozesse und Instrumente im Anschluss umsetzen müssen, werden in der Regel nicht in den Entscheidungsprozess integriert und häufig vor vollendete Tatsachen gestellt. Die, die es umsetzen soll(t)en, kennen nicht die Gründe für den Change. Solange sie dem Unternehmen positiv gegenüberstehen, sind sie noch bereit diesen Weg mitzugehen. Der größte Teil steht dem Ganzen eher kritisch bis ablehnend gegenüber. Da wir in den meisten Fällen den dritten oder vierten Kurswechsel begleiten, erhöht sich die Anzahl der Mitarbeiter die sich strikt verweigern ("Ich habe schon drei Wechsel überlebt, ich schaffe es auch dieses Mal!").
Und hier muss der neue Weg beginnen. Die Sensibilisierung sämtlicher Mit-arbeiter muss frühzeitig(er) beginnen. Das "Warum" muss für alle Betroffenen umfassend geklärt werden. Auf einem Schiff, das in schwere See gerät, bekommt die gesamte Mannschaft die "Krisensituation" am eigenen Leib mit und beginnt sofort damit, die notwendigen (vom Kapitän vorgegebenen) Maßnahmen umzusetzen. Sie fühlen sich als Betroffene und nicht nur Beteiligte der aktuellen Sitaution. In einem Unternehmen bleiben den meisten Mitarbeitern unterhalb des Managements häufig die tatsächliche Unternehmenssituation verborgen. Sie kennen oft nicht die Rahmenbedingungen im eigenen Unternehmen. Sie kennen keine konkreten Zahlen und die Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Strategie des eigenen Unternehmens.
Wir gehen tiefer (siehe Abbildung) in die persönlichen Voraussetzungen der Mitarbeiter. Lediglich die Ziele zu kommunizieren und die notwendigen Handlungen einzufordern, ist bewiesenermaßen zu wenig. Die Begleitung beginnt in unseren Projekten daher meist mit einer Maßnahme, die darauf abgestimmt wird, die Mitarbeiter für den Change Prozess zu sensibilisieren und zu gewinnen. Das können unterschiedliche Maßnahmen sein; von Kleingruppenworkshops mit strukturierten Aufgabenstellungen bis hin zu umfassenden Kick-off-Maßnahmen für ganze Bereiche. Hierin muss das "Warum" für den Change Prozess für alle verständlich geklärt werden. Die Mitarbeiter erkennen in diesem ersten Schritt, dass die Maßnahmen für das Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter wichtig und richtig sind.
Im Anschluss werden die (neuen) Aufgabenprofile sämtlicher Mitarbeiter auf Handlungsebene heruntergebrochen und detailliert bestimmt. Keine akademisch abstrakte Funktionsbeschreibung, sondern eine umsetzungs-orientierte Bestimmung der Einstellung und Handlungsbereitschaft.
Durch eine strukturierte, handlungsbezogene Analyse erhalten wir eine konkrete Situationsbeschreibung jedes einzelnen Mitarbeiters über seine individuellen Stärken, seine Potenziale und möglichen Schwächen. Wir arbeiten hier mit einem eigens entwickelten Analysetool, das speziell darauf ausgelegt ist objektiv aufzuzeigen, über welche Qualitäten jeder Mitarbeiter zu seiner (neuen) Aufgabenstellung verfügt. Hier zeigen sich bereits erste positive Ergebnisse zu anderen Konzepten. Durch die detaillierten Resultate erhält der Mitarbeiter eine klare Vorstellung seiner Kompetenzen, kann sich dadurch "objektiver" einschätzen und notwendige Veränderungsaktivitäten stimmiger ableiten. Mit den Daten können jetzt auf jeder Hierarchieebene sämtliche Aktivitäten geplant und konzipiert werden. Wir greifen hier auf unsere Erfahrungen zurück, die wir durch viele Projekte mit namhaften Unternehmen in unterschiedlichsten Volumen und Aufgabenstellungen gewonnen haben. In der Praxis bedeutet das, dass wir den gesamten Prozess Schritt für Schritt mit wohlüberlegten Maßnahmen begleiten. Mal durch moderierte Workshops, durch gezieltes Coaching oder Einzelgespräche mit dem Management.
So erreichen wir den Mitarbeiter dort, wo es am effizientesten ist - bei seiner Einstellung - je mehr wir hier erreichen, umso größer ist der Hebel in Richtung Ergebnis! Wenn es uns hier gelingt den Wirkungsgrad um 20 - 40 Prozent zu steigern, können wir die Erfolgsquote um bis zu 50 Prozent verbessern - und das langfristig. Bei Changeprojekten, die nicht selten ein- bis zweistellige Millionenbeträge verschlingen, eine sehr gute Investition!
