Mercator School of Management
Professor Bernd Rolfes ist Professor und Unternehmer und damit einer derWenigen, der sowohl an der Hochschule als auch in der Praxis zu Hause ist. Sein Lehrstuhl für Banken und Betriebliche Finanzwirtschaft an der Mercator School of Management der Uni Duisburg-Essen deckt die Lehre ab , als Gründer und Hauptgesellschafter des Beratungsunternehmens zeb/rolfes.schierenbeck.associates.
Sie leiten den Lehrstuhl für Banken und Betriebliche Finanzwirtschaft an der Uni Duisburg-Essen, gleichzeitig sind Sie Gesellschafter der Managementberatung zeb/rolfes.schierenbeck. associates. Wie unterscheidet sich das Arbeiten mit Studenten und mit Kunden?
Schon einigermaßen: Das eine ist Lehre, Diskussion - auch von theoretischen Modellen - und inhaltliche wie persönliche Vorbereitung auf das Berufsleben, das andere die fachlicheAuseinandersetzung mit Experten und das gemeinsame Arbeiten an einem konkret umsetzbaren oder umgesetzten Ergebnis.
Dann beginnen wir mit der Lehre. Mit welchen generellen Themen beschäftigen Sie sich an der Mercator School of Management?
In unserem speziellen Forschungsgebiet "Banken/ Finanzen" sind das beispielsweise die Rendite- und Risikotreiber währungsübergreifender Fristentransformation, die methodische Berücksichtigung des so aktuell gewordenen Liquiditätsrisikos im Portfoliomanagement, die Unterschiede zwischen den Einlagensicherungssystemen in den europäischen Ländern oder aber die notwendigen systemischen Veränderungen zur Vermeidung beziehungsweise Abschwächung einer zukünftigen Finanzkrise und was die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse innerhalb dieses Komplexes sind.
Und welche wissenschaftlichen Erkenntnisse innerhalb dieses Komplexes sind für Sie im Moment besonders spannend?
Das würde an dieser Stelle sicherlich ein wenig zu viel werden, deshalb nur ein fundamentales Ergebnis zum letztgenannten Themenbereich, nämlich die in der Forschung erst jüngst durch uns gewonnene Erkenntnis, dass zur Entstehung der Krise ein immer noch bestehender Marktdefekt erheblich beigetragen hat. Dieser besteht darin, dass systemrelevante Banken de facto eine Staatsgarantie für ihre Verbindlichkeiten genießen, ohne dafür die in marktwirtschaftlichen Systemen übliche und notwendige Risikoprämie zahlen zu müssen. Ich habe daher in meinem Interview mit der 'Frankfurter Allgemeinen Zeitung' vom 12. September dieses Jahres die Bepreisung der Staatsgarantie sowie die Bildung eines globalen Risikofonds abseits der Staatshaushalte angeregt.
Hand aufs Herz: Haben Sie die Bankenkrise in der Heftigkeit kommen sehen?
Nein,wissend, dass da was auf uns zukommt - das pfiffen die Spatzen schon 2006 von den Dächern - haben wir irgendwie wohl alle gedacht, dass es nicht gar so schlimm wird.
Was sind die großen Herausforderungen, vor denen Banken nach der Krise stehen?
Die Finanzkrise hat mittlerweile die Volkswirtschaften weltweit nachhaltig erfasst.Auch wenn derzeit bei Banken und Versicherungen zumeist die Lösung akuter Probleme im Vordergrund steht, so besteht auf längere Sicht die eigentliche Herausforderung darin, die eigene Position im Wettbewerb dauerhaft zu stabilisieren und ein zukunftsfähiges und gleichermaßen leistungs- wie auch ertragsstarkes Geschäftsmodell zu entwickeln beziehungsweise auszubauen. Neben den grundlegendenVeränderungen, die die Finanzkrise in Bezug auf die notwendige Selbstverantwortung bei der Beurteilung der eigenen Geschäftsaktivitäten und der Asset Allocation mit sich bringt, bestehen die wesentlichen Handlungsfelder von Banken und Versicherern darin, Trans-
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parenz über ihre Ertrags- und Kostenpotenziale zu schaffen, die eigenen Geschäftsmodelle und die Risikostrategien konsequent und langfristig ertragsorientiert zu adjustieren, die vertriebliche Ausrichtung zu schärfen und vor allem ein konsequentes strategisches Kostenmanagement, das die eigenen Wertschöpfungsprozesse ungeschminkt auf den Prüfstand stellt, umzusetzen.
Diese Fülle der Aufgaben und ihre Komplexität dürfte in den nächsten Jahren zu einem steignden Bedarf an Beratungsleistungen seitens des Finanzdienstleistungssektors führen.
Die zeitnahe Bewältigung der oben genannten Aufgaben erfordert neben dem entsprechenden Know-how und leistungsfähigen Steuerungsinstrumenten ein klar projektiertes Vorgehen sowie die Begleitung der in Teilen drastischen Veränderungsprozesse mit einem professionellen Change Management. Hierbei können Beratungsunternehmen wie das zeb/ mit hoher Projektkompetenz, großem Fachwissen und integren Beraterpersönlichkeiten wertvolle Unterstützung leisten.
Ein Schwerpunkt wird für viele Institute dieWiederbelebung alter Stärken im Kundengeschäft beziehungsweise deren Neuaufbau sein. Dieses gilt für alle Segmente im Privat- und Firmenkundengeschäft. Für viele Institute stehen auch Maßnahmen auf der Kostenseite ins Haus. Auch die IT-Architektur ist nachhaltige Determinante zukünftiger Kosten und steht bei vielen auch strategischen Fragen noch zu wenig im Fokus. Im Rahmen der Krise wurde für jeden der Handlungsbedarf im Hinblick auf eineWeiterentwicklung von Struktur, Prozessen und Systemen der Gesamtbanksteuerung offensichtlich. Konzeptionell besteht die Aufgabe in der Neukonfigurationeiner 'Financial Box' im Zusammenspiel von ökonomischer, bilanzieller und regulatorischer Perspektive. DesWeiteren ist die Financial Governance zu überprüfen. Daneben stellen sich operative Fragen im Bereich der Steuerung des Liquiditätsrisikos, der Neudefinition von Stresstests, der Rekalibrierung von Ratingsystemen, aber auch der adäquaten Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen nebst Überprüfung entsprechender Strukturen und Prozesse.
Diese exemplarisch dargelegten Herausforderungen stellen die Finanzdienstleistungsindustrie in Teilen vor erhebliche Aufgaben und lassen die Einbeziehung externen Beratungs-Know-hows sinnvoll erscheinen. Selbstverständlich muss sich aber auch der Beitrag einer Unternehmensberatung letztlich daran messen lassen, dass das ökonomische Kalkül des Auftraggebers aufgeht und mit jedem Projekt ein positiver Wertbeitrag generiert wird. Konkret kann dies nur dann erfolgen,wenn nicht nur intellektuell bestechende Lösungen geliefert werden, sondern ein nachhaltiger Umsetzungserfolg gewährleistet wird. Entscheidend ist die Verknüpfung von strategischer Expertise und exzellenter Handwerklichkeit im Rahmen des Umsetzungsprozesses.
Welches Anforderungsprofil resultiert dadurch an Berufseinsteiger bei zeb/?
zeb/ sucht für den Nachwuchs in der Managementberatung Hochschulabsolventen, die neben analytischen und konzeptionellen Fähigkeiten Begeisterung für die Beratung von Finanzinstituten mitbringen. Da gute Ergebnisse meist im Team erzielt werden, brauchen wir keine Einzelkämpfer, sondern Menschen, die wissen, dass man auch in der Unternehmensberatung aufeinander angewiesen ist. Wer sich darüber hinaus seine Wissbegierde erhalten hat und sich im Laufe der Zeit vom Generalisten zum Spezialisten entwickeln will, ist bei zeb/ richtig. Als partnergeführtes Unternehmen legen wir darüber hinaus großen Wert auf unternehmerische Talente und Kreativität.
Können Sie uns ein konkretes Beispiel dafür nennen, wie Sie Ihre Praxiserfahrungin die Ausbildung an der Hochschule einfließen lassen?
Da hat meine persönliche Konstellation sicherlich für die Studierenden einen gewissen Vorteil, wenn wir die grundlegende Ausbildung - allerdings natürlich nur in anonymer Form - mit brandaktuellen praktischen Fallbeispielen unterstützen können. Aber auch durch unsere Praxisveranstaltungen schaffen wir eine ganz enge Verbindung zwischen der Ausbildung und der zukünftigen Berufstätigkeit sowie zwischen den Studierenden und der an diesen interessierten Unternehmen.
Es erscheint manchmal so, als spiele die Unternehmensberatung als Forschungsfeldin der akademischen Welt nur eine untergeordnete Rolle. Teilen Sie diese Einschätzung?
Nein, das würde ich so nicht sagen. Auch wenn die Zahl der Lehrstühle und der Forschungsumfang zur Institution 'Unternehmensberatung' naturgemäß begrenzt ist - das gilt aber auch für andere institutionelle Ausrichtungen -, so spielt die Unternehmensberatung in der akademischen Welt schon eine wesentliche Rolle. Nur schlägt sie sich dort vor allem in den funktionellenAusrichtungen - etwa Strategiefindung, Planung, Prozessmanagement, Risikosteuerung - nieder. Auf der Beratungsseite findet schon eine intensive wissenschaftlicheAuseinandersetzung statt, denken Sie nur an die tiefgehenden methodischen Fragestellungen im Risikomanagement, in der bilanziellen Bewertung oder der Preispolitik. Auch ist die Grundlagenforschung ja nicht die primäreAufgabe in der Unternehmensberatung. Dort kommt es vor allem auch auf ein tiefes Verständnis des Geschäftes der Klienten und der notwendigen Umsetzungsprozesse an.
Als wie gut ausgebildet sehen Sie die Absolventen beim Einstieg in die Managementberatung?
Viele Studierende sind hervorragend ausgebildet und verfügen über die richtige Mischung an Kenntnissen, Fähigkeiten und Talenten, die wir für den Einstieg in der Managementberatung voraussetzen.Wenn dazu noch die richtige Einstellung kommt, sind wir mehr als zufrieden.Wir machen sehr gute Erfahrungen mit Hochschulabsolventen, die wir bei zeb/ mit zahlreichen gezielten Personalentwicklungsmaßnahmen und einem möglichen Promotionsvorhaben unterstützen.
Wie viel kann eine Hochschulausbildung im Berufsfeld 'Beratung' überhaupt leisten?
Die Ausbildung an der Hochschule kann sicher nicht alle Kompetenzfelder abdecken. Deshalb achten wir bei zeb/ darauf, dass die Studierenden in Praktika wesentliche Erfahrungen in der Projektarbeit und der Anwendung ihresWissens gesammelt haben. Ist beides vernünftig aufeinander abgestimmt, verringert sich der Praxisschock beim Einstieg und das 'Training on the job' wird für alle Seiten - Consultant, Beratungsunternehmen und Kunden - zu einem gemeinsamen Erfolg.
