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Beratung intern

Smart Cities

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Sie dachten also, Sie kennen die Beraterszene ganz gut? Dachte ich von mir auch. Zum Beispiel, wer die größte Strategieberatung der Welt ist, wusste ich, so wie Sie auch. Und wer ist die zweitgrößte? Etwas mit "B"? Wie BCG, Berger, Booz, Bain? Nein! Nehmen Sie lieber ein "A", wie Accenture. Die haben 12.000 Managementberater weltweit. Und was machen die anderen 169.000 Leute in der Firma? "Die beraten auch!" Danke, sehr hilfreich! junior//consultant hat sich vor Ort einmal umgeschaut.

Vom S-Bahnhof in Kronberg bis zum Hauptgebäude von Accenture Deutschland sind es nur 200 Meter. Der Bahnsteig leert sich und plötzlich bin ich auf dem Weg zur Accenture-Zentrale von lauter Absolventen umringt. Männer und Frauen, etwa gleich viele und alle tragen geschäftliche Kombinationen aus schwarz und weiß. Anzüge, Kostüme, Hosen, Röcke, alles in schwarz, nur Blusen, Hemden und Mäntel sind heller. Fröhlich sind meine zufälligen Begleiter, immer wieder wird gelacht. Trotzdem liegt auch etwas Anspannung in der Luft. Als wir am Empfang begrüßt werden, klärt sich alles schnell auf: Die Empfangsdame fragt die Gruppe: "Sie sind sicherlich zu unserem Recruitingtag da?" Alle bejahen und werden in den Veranstaltungssaal gewiesen. "Und Sie haben sicher einen anderen Termin?", fragt mich die gleiche Frau mit einem freundlich lächelnden Blick auf meine weißen Sneaker gerichtet. Ja, habe ich und sitze bald darauf mit einer Pressebetreuerin in einem kleinen Konferenzraum. Kurze Zeit später sind wir komplett, denn mein Gesprächspartner Alexander Holst, der seit über zehn Jahren als Managementberater bei Accenture arbeitet, ist eingetroffen. Norddeutscher ist er, drahtig, gutgelaunt, organisiert sich schnell einen Kaffee und trägt? Einen grauen Anzug!

Worum es denn gehen soll, fragt er neugierig.  Um Internationalität, antworte ich. Um weltweite Projekte und um Beispiele. Die Recruitingleute von Accenture hätten mir neulich auf die Frage, was denn Accenture von anderen Beratungen unterscheide, geantwortet, es sei unter anderem die Internationalität. "Das stimmt", bestätigt Holst. "Ich kann Ihnen dazu sofort ein paar Beispiele nennen. Mein Büro ist in Berlin, meine perfekt Deutsch sprechende Sekretärin sitzt in Prag. Wenn ich an einer Fortbildung teilnehme, wird diese, wie für alle anderen Accenture-Mitarbeiter auch, aus Argentinien organisiert. Und wenn ich ein Computerproblem habe, dann lösen das in der Regel unsere Kollegen aus Indien per Fernwartung."

Holst steht auf, stellt sich vor das Flipchart an der Wand und lächelt selbstironisch: "Sie hatten doch nicht ernsthaft gedacht, dass ein Berater ohne Folien auskommt?" Er zeichnet ein Schema seines Arbeitgebers aufs Papier: Accenture besteht aus drei großen Arbeitsbereichen. 1. Managementconsulting, 2. IT-Beratung und 3. Outsourcing. Das Unternehmen ist auf allen Kontinenten in über 120 Ländern vertreten. "Wir sind eine der größten Unternehmensberatungen der Welt. Das Unternehmen ist weltweit in verschiedene 'Center of Competence', die bei Accenture 'hubs' heißen, aufgeteilt. Der größte Teil der IT-Kompetenz beispielsweise sitzt in Indien und Malaysia und bedient weltweit die Nachfragen aus den Niederlassungen. Das hat übrigens unter anderem auch Kostengründe. Die Internationalität des Unternehmens hat aber auch ganz andere Vorteile: Bei Research-Anfragen ist es ein enormer Vorteil als Beratungsunternehmen über mehrere Zeitzonen verteilt Niederlassungen und Manpower zu besitzen. Wenn man beispielsweise eine zeitkritische Anfrage von einem Kunden bekommt, hat man so die Möglichkeit, Arbeit an Kollegen in anderen Ländern zu übergeben, wenn in Deutschland Feierabend ist. Ich hatte das persönlich letzte Woche genauso wie beschrieben. Ich übergab eine Woche lang meine Arbeit spät abends an einen Kollegen in den USA. Nur so konnten wir auch die enge Zeitlinie

einhalten. Für mich war das klasse und hat auch ganz klar etwas gebracht", erinnert sich Holst und nennt noch ein anderes Beispiel.

Gerade SAP-Projekte bei internationalen Automobilkunden betreffen leicht einmal 30 Standorte auf allen Kontinenten. In diesem Projekt sind dann 200 Leute von Accenture involviert. Für so ein Projekt braucht der Kunde eine Beratung, die global vertreten ist. Wenn der Auftrag nach Brasilien, Mexiko, Südafrika und Indien führt und so ein Projekt von einem deutschen oder europäischen Team umgesetzt werden sollte, würden alleine die Reisekosten das Projekt komplett zerstören.

Wie schafft man es eigentlich die Mitarbeiter aus den verschiedensten Ländern für ein Projekt zu synchronisieren und zu motivieren, will ich wissen. "Wir haben genauso, wie Sie in der letzten Ausgabe von junior//consultant am Beispiel Roland Berger beschrieben haben, Herr Haase, eine weltweite Datenbank, in der alle Mitarbeiter anonymisiert sämtliche unserer Projekte anschauen können, wir haben regelmäßige Treffen und untereinander ein sehr offenes Netzwerk, so dass jeder Mitarbeiter sich weltweit sofort mit allen anderen Beratern vernetzen kann. Soweit zu einigen unserer Werkzeuge. Das viel entscheidendere ist aber die gemeinsame Unternehmenskultur." Die habe bei Accenture einen besonders großen Stellenwert. Regelmäßige Treffen, ein beständiger Austausch über Ländergrenzen hinweg und häufige gemeinsame Schulungen hießen die Erfolgs­komponenten, die dauerhaft zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur in allen Ländern führten. Ein gutes Beispiel sei das weltweit größte Schulungszentrum, das eine Firma überhaupt aufweisen könne. Es liegt in St. Charles, einem laut Holst, etwas verschlafenen kleinen Ort in der Nähe von Chicago.

"Mein Büro ist in Berlin, meine Sekretärin sitzt in Prag und wenn mein PC streikt, dann kümmern sich meine Kollegen aus Indien darum."

Wissensvermittlung ist dabei nur ein Aspekt: "Wissen können Sie auch in Hamburg oder sonstwo auf der Welt vermitteln nach dem Motto: Hier ist ein Buch, dort ist der Dozent. Hau rein und lerne etwas." Damit schaffe man aber keine Unternehmenskultur. St. Charles muss man sich vorstellen wie ein amerikanisches College. Jeder der Managementberater von Accenture war irgendwann in seinem Beraterleben mal dort und hat begonnen sein persönliches, weltweites Netzwerk zu schaffen. Dieser weltweite Austausch sei besonders wichtig. "Wissen Sie, über St. Charles habe ich mit jedem meiner Beraterkollegen weltweit sofort ein gemeinsames Thema, denn der Campus dort ist mittlerweile ein Symbol innerhalb der Firma. Und für eine gemeinsame Unternehmenskultur brauchen Sie Symbole und Instrumente. Ein anderer wichtiger Aspekt ist, dass wir uns weltweit immer mit Vornamen anreden. Es klingt simpel, aber de facto nimmt dieser offene Umgang miteinander viele Hemmschwellen. Wir sind außerdem ein klassisch amerikanisches Unternehmen, leistungs- und erfolgsorientiert."

Ob er ein gutes Beispiel nennen könne, frage ich ihn. Am besten aktuell, innovativ, spannend und international. Es ist mittlerweile warm in dem kleinen Besprechungsraum und Holst legt sein Jacket ab. "Letzte Woche hatte ich einen potentiellen Kunden bei uns im Haus. Es ging um das Thema 'Smart City'. Gemeint sind hier besonders klima­freundliche Städte. In London und in Amsterdam haben wir solche Beratungsprojekte schon durchgeführt und gute Referenzen. Die Behörde einer deutschen Stadt hatte daran Interesse. Ich habe mit denen sofort eine Videokonferenz gemacht. Auf der einen Seite des Tisches, also dem virtuellen Part saßen meine beiden Londoner Kollegen. Auf der anderen Seite meine potentiellen Kunden und ich. Das war die Phase der Projektanbahnung. Bei 'Smart City' geht es vor allen Dingen um CO2-Reduktion. Der Bürgermeister der Stadt Amsterdam gab per Presseer­klärung im

Sommer letzten Jahres das Ziel aus, seine Stadt zur energiesparensten Europas zu machen. Dazu werden die Behörde als auch der Energieversorger vor Ort benötigt.

Ein Weg, wie man es in Amsterdam schaffen möchte, die Treibhausgase zu senken, ist die Einführung von winzigen Minikraftwerken, die regenerative Energie erzeugen und mit Steckdosen für die ganzen Schiffe und Hausboote in der Stadt ausgestattet sind. Wenn ein Schiff nicht fährt, sondern im Hafen liegt, hat es in der Regel seinen Motor laufen, um Strom zu erzeugen. Das entfällt bei der Einführung der Minikraftwerke. Außerdem speisen diese denjenigen Strom, der nicht von Schiffen genutzt wird, in die lokale Energieversorgung der Stadt ein. "Ship to Grid" nennt sich die Technologie. Sie wird am Ende sehr anwenderfreundlich sein, weil sie über ein Pay-per-telephone-System funktionieren wird. Per Telefon und Code können sich die Schiffsführer in die Energieversorgung einwählen und bezahlen dann nach der Energienutzung auch automatisch per Telefon.

"Amsterdam Smart City" war zunächst ein strategisches Projekt, mit dem sich der Bereich Management Consulting befasst hat. Momentan sei das Projekt in der Phase der konkreten Umsetzung. Und jetzt, so Holst, werde die gesamte Beratungskompetenz von Accenture auf fast allen Ebenen benötigt, da es ab sofort um das Thema "Smart Grid", also intelligentes Netz gehe. Am Netz selber könne man eigentlich nicht so viel ändern. In der Hauptsache müsse eine zwischengeschaltete IT-Plattform geschaffen werden, die das Netz optimal managed. Da handele es sich momentan um zweistellige Millionenbeträge und wirklich große Projektteams. Deren Thema ist die Prozess- und IT-Beratung und an dieser Stelle wird das Projekt mit Mitarbeitern aus Deutschland, den Niederlanden, aus London und Indien sehr international.

"Amsterdam will die energiesparenste Stadt Europas werden. Das ist genau das richtige Projekt für uns."

Ein weiteres Teilprojekt in Amsterdam war "Smart Building" - dabei handelt es sich um die Vernetzung der Daten von Strom, Gas, Wasser und Licht innerhalb eines Bau­werkes. Die nach der erfolgreichen Vernetzung gewonnenen Datenströme wurden von Accenture in England in einem IT-Center gesammelt und analysiert und dann wieder an den Facility-Manager des Gebäudes zurückgespielt, der aus den gewonnenen Erkenntnissen beginnen konnte, energieeffizienter zu haushalten. Alleine Dinge wie ein besseres Heizmanagement führten so zu großen Kosteneinsparungen. Ohne bauliche Veränderungen ließen sich nur aus den gewonnenen Daten und einem darauf abgestimmten Energiemanagement Einsparungen von zehn bis zwanzig Prozent erreichen. Das erste Pilotprojekt in dieser Richtung war der ITO-Tower in Amsterdam, ein großes Bürogebäude des japanischen Architekten Toyo Ito, in dem auch Accenture selber Büroräume angemietet hat. "Das nächste Projekt ist jetzt das Rathaus von Amsterdam. Wir glauben, dass man dort sogar 20 bis 30 Prozent Energie einsparen kann. Alle Energiesparprojekte sind nur möglich mit einer entsprechenden IT-Infrastruktur. Unsere Kompetenzteams sind weltweit verteilt: Unsere Smart-Building-Experten sitzen in London, unsere Smart-Grid-Experten in den USA und das IT-System selbst wird in Schottland entwickelt. Außerdem sind IT-Experten aus Indien beteiligt."

Wenn Accenture weltweit aufgestellt so groß ist und derart vielfältige Tätigkeitsfelder hat, dann stellt sich die Frage, wofür das Unternehmen eigentlich steht, werfe ich ein. "Für die einen Kunden sind wir nur die Management-Consultants, für die anderen sind wir nur die IT-Firma", bringt Holst die Sache auf den Punkt. "Das gleiche Problem haben wir übrigens auch auf der Recruitingseite. Und genau deshalb benötigen wir intern eine starke gemeinsame Unternehmenskultur, denn bei uns gibt es auf der einen Seite Schlipsträger, heute sogar mit Manschettenknöpfen", flechtet er lachend mit einem Blick auf seine Hemdärmel ein, "und unsere IT-Kollegen setzen andere Akzente. Diese Heterogenität ist übrigens einer der Gründe, warum ich schon so lange in der Firma bin. Alles andere wäre mir zu uniform." "Und wofür steht nun Accenture?", hake ich nach. Alexander Holst lehnt sich zurück: "Für Ergebnisse! Wir bleiben nicht bei der Powerpointfolie, sondern wir setzen gute Ideen ganz konkret in die Tat um!"

 

Accenture:

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 181.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2009) einen Nettoumsatz von 21,58 Mrd. US-Dollar. Alexander Holst führt den Bereich "Sustainability Services" in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er leitet Projekte unter anderem zur Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien, Messbarkeit von Nachhaltigkeit oder Smart Cities. Der gelernte Industriekaufmann hat European Business Studies in Osnabrück studiert und hält einen MBA von IESE, Barcelona.

 

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