Drucken
Interview

Keine Langeweile im Team mit den besten Köpfen

© 2011 Booz & Company Inc. All rights reserved.

Ein Interview mit Stefan Eikelmann

Booz & Company ist eine der großen Strategieberatungen weltweit. Im Interview mit high potential erklärt Managing Partner Stefan Eikelmann die Veränderungen in der Branche, wie er manchmal das 500-fache der Beratungskosten für seine Mandanten erwirtschaftet und warum er aus psychologischen Gründen bei  Kundenterminen auch mal auf die Krawatte verzichtet.

 

Inwieweit hat sich Ihrer Einschätzung nach die Strategieberatung in den letzten Jahren gewandelt?

In den 80er Jahren kamen viele klassische Beratungsprodukte wie Business-Process und Re-Engineering aus den USA nach Europa. Die 90er Jahre waren stark durch strategische und analytische Projekte geprägt. In dieser Zeit wurden viele Datenerhebungen und Analysen verkauft. Seit etwa zehn Jahren jedoch fordern die Kunden viel mehr von den Beratungsgesellschaften als ein Problem verstanden zu haben und eine Lösung zu präsentieren. Heute verlangen sie wesentlich häufiger, den Lösungsansatz auch umzusetzen. Aus diesem Grund benötigen wir nicht nur analytisch brillante Hochschulabsolventen mit Methodenkompetenz, sondern auch erfahrene Mitarbeiter, die den Unternehmensalltag in der Industrie schon ein paar Jahre kennen. Im Hinblick auf ein echtes, messbares Ergebnis halten wir diese Kombination aus Berufserfahrung mit Methodenkompetenz und Ausbildung im Team für unabdingbar. Etwa ein Drittel unserer Neueinstellungen stammt daher aus dem Bereich der Young Professionals, die sich nach drei bis viereinhalb Jahren im Beruf einen neuen Karriereschritt vorstellen können. Universitäts- und Businessschool-Absolventen mit MBA-Abschluss sind die anderen beiden Bereiche, aus denen wir aktiv rekrutieren. Dabei versuchen wir gezielt, geeignete Kandidaten vom Berufsfeld Strategieberatung zu überzeugen, die daran nicht unbedingt gedacht haben.

Ist der Wunsch nach der Umsetzung von Strategieprojekten im Unternehmen der große neue Trend in der Strategieberatung?

Implementierung ist auf jeden Fall ein großer Trend, der sich schon seit Anfang des Jahrtausends verstärkt abzeichnet. Der Hintergrund: Die Entscheider in den Unternehmen müssen ihre Consultingbudgets heute zunehmend intern oder gegenüber dem Aufsichtsrat rechtfertigen. Wenn ein Konzernvorstand in den Neunzigern 15 Millionen D-Mark für Beratungsleistungen ausgab, wurde diese Ausgabe für Beratungsleistungen nicht großartig diskutiert, solange das Projekt 50 Milliarden D-Mark einsparte oder umsetzte. Das hat sich stark verändert. Mittlerweile achten fast alle Unternehmen zusehends auf ihre Ausgaben. Daher stellen sie an Beratungen die Forderung, den "Return of Invest", also den tatsächlichen Nutzen, nachzuweisen. Dieser Trend macht die Branche aus meiner Sicht jedoch auch ein ganzes Stück interessanter. Schließlich haben wir dadurch das Erfolgserlebnis, unsere Konzepte auch in der Praxis funktionieren zu sehen.

Wünschen Sie sich manchmal die alten Zeiten zurück? Es klingt so, als wäre das Beraterleben früher leichter gewesen?

Unsere Tätigkeit ist natürlich anspruchsvoller geworden - und spannender. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Früher haben wir unter anderem zahlreiche Daten für Klienten erhoben und Analysen daraus gefertigt. Heute sind viele dieser Daten ganz einfach und frei im Internet verfügbar. Deshalb werden reine Datenerhebungen heute nicht mehr so stark nachgefragt. Stattdessen stehen Strategieprojekte, also die profunde Analyse der Daten und die daraus resultierenden Handlungsempfehlungen für das Geschäft des Klienten viel deutlicher im Vordergrund. Gut für Booz & Company! Schließlich hat unser Gründer Edwin Booz 1914 die Königsdisziplin der Beratung erfunden. Sehne ich mich also zurück? Nein. Dazu bietet mein Beruf zu viele neue Herausforderungen.

Wie hat sich Booz & Company als Unternehmen in der vergangenen Zeit verändert?

Das  Unternehmen erfuhr einige grundlegende Veränderungen. Bis vor zwei Jahren hießen wir Booz Allen Hamilton und bestanden aus zwei Sparten: die klassische Strategieberatung sowie die ebenfalls sehr erfolgreiche US-Regierungsberatung. Seit der Abspaltung von Booz Allen Hamilton sind wir eine reine Strategieberatung mit dem Namen Booz & Company. Strukturen und Prozesse haben sich dadurch stark gewandelt. Früher hatten wir zusammen mit dem US-Regierungsgeschäft 23.000 Mitarbeiter. Seit der Unternehmensteilung hat Booz & Company 3.500 Mitarbeiter. Dadurch fühlen wir uns viel mehr wie ein agiler großer Mittelständler und sind als Berater noch schneller geworden. Natürlich haben wir uns auf die Veränderungen des Marktes eingestellt, etwa bei besagter Einstellungspolitik. Außerdem hat das Change Management an Bedeutung gewonnen. Und wir sind noch näher an unseren Klienten als Sparringspartner auf Augenhöhe. Schließlich sind Austausch und Kommunikation mit dem Klienten heute die entscheidenden Erfolgsfaktoren im Wettbewerb.

Wenn man die letzten 18 Monate ausblendet, ist der Strategieberatungsmarkt in Deutschland in den letzten zehn Jahren jährlich  um etwa zehn Prozent gewachsen. Wie stark ist der Konkurrenzdruck?

Die Wettbewerbsintensität ist natürlich hoch. Dennoch ist der Beratungsmarkt stark fragmentiert, wodurch viel Dynamik entsteht, unabhängig vom Marktwachstum. Der Wettbewerb geht selbstverständlich auch einmal über den Preis, doch an einem ruinösen Preiskampf hat keiner in der Branche Interesse. Auch in absehbarer Zukunft halten wir ein Marktwachstum zwischen vier und acht Prozent für realistisch. Unser Ziel ist es natürlich, stärker zu wachsen als der Markt. An einen langfristigen strukturellen Umbruch oder gar Abwärtstrend glaube ich nicht. Externe Strategieberatung wird auch zukünftig essentiell für den Unternehmenserfolg sein.

Wie sieht es in diesem Jahr mit den Einstellungen aus?

2010 wird sicher ein Rekordjahr in Sachen Neueinstellungen. Wir haben allerdings auch noch Nachholeffekte aus den letzten eineinhalb Jahren. Hier standen wir, wie viele andere Beratungen auch, eher auf der Einstellungsbremse. Grundsätzlich läuft der Recruiting-Prozess jedoch ununterbrochen, schon deshalb, weil durch die branchenübliche jährliche Fluktuation 15 Prozent der Mitarbeiter ersetzt werden müssen. Wir haben also einen sehr kontinuierlichen Bedarf nach Toptalenten.

Nehmen Sie sich da vielleicht auch die eigenen Ratschläge zu Herzen, dass man in der Krise nicht zu rigide sparen sollte, damit man bereit ist, wenn die Konjunktur wieder anspringt?

 Das trifft durchaus zu. Über die schon erwähnte übliche Fluktuation hinaus hat Booz & Company auch mitten in der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise keine Mitarbeiter entlassen. Wir haben unsere Flextime-Modelle genutzt - ich selbst habe dieses Thema in meiner Zeit als People Partner eingeführt. Darunter verstehen wir zum einen unbezahlte Urlaubszeiten, zum anderen Teilzeit. Diese beiden Bereiche haben wir voll flexibilisiert und im letzten Jahr aktiv genutzt, was übrigens auch für unsere Mitarbeiter sehr gut funktionierte. Ebenso wurden die Work-Life-Balance-Angebote ausgeweitet. Die Erwartungen an den Arbeitgeber, was Flexibilität und Entwicklungsmöglichkeiten anbelangt, sind generell stark gestiegen. Diesbezüglich fand in den letzten Jahren eine deutliche Verschiebung der Prioritäten statt.

Wie hat sich das geäußert? Hat sich etwa die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert?

Diese Modelle sind für beide Seiten - gerade im Wettbewerb mit der Industrie - ein Gewinn. Früher konnten Sie davon ausgehen, dass in der Beratung höhere Einstiegsgehälter gezahlt wurden. Dafür mussten die Berater vergleichsweise länger arbeiten und sehr viel reisen. Die Gehälter in der Industrie sind inzwischen deutlich gestiegen, mit diesen jedoch auch die Arbeitszeit und Reisetätigkeit - von Umzügen und Auslandsaufenthalten ganz abgesehen. Unsere Mitarbeiter profitieren viel häufiger als früher davon, dass Beratungsgeschäft Projektgeschäft ist. Eine Pause zwischen zwei Projekten ist meist kein Problem. Zeit für Fortbildungen und Familie planen unsere Mitarbeiter sehr individuell und nutzen dabei unsere strukturellen Vorteile, die solche flexiblen Arbeitsmodelle erlauben.

Das widerspricht aber der öffentlichen Meinung enorm.

Hier hat sich seit den 90er Jahren einiges getan. Natürlich sind während der Projekte die Arbeits- und Reisezeiten nach wie vor hoch. Doch quer durch alle Hierarchieebenen ist inzwischen eine bessere Balance möglich. Unsere familienfreundlichen Arbeitszeitmodelle sehen wir auch als wichtigen Wettbewerbsvorteil im Kampf um die Toptalente.

Wann hatten Sie denn Ihre letzte Flextime?

Das ist nicht lange her: Von Mitte Juli bis Ende August hatte ich eine Vier-Tage-Woche. Am Freitag war ich immer zu Hause bei meinen drei Kindern und meiner Frau. Eine solche Flexibilität ist eine tolle Sache.

Fast jede Strategieberatung sieht sich als eine der Führenden. Worin unterscheiden Sie sich von anderen Großen der Branche?

Natürlich sind wir eine der führenden Strategieberatungen. Wo wir anders sind? Zum Einen sind wir deutlich internationaler ausgerichtet als die meisten Wettbewerber. Das hängt mit unserer Kultur, mit unserer langen Tradition seit 1914 aber auch mit unserer Organisationsform zusammen. Beim Zusammenstellen eines Projektteams haben wir keine lokalen Präferenzen, sondern setzen stets auf das beste Team. Unsere Integrationskompetenz ist ein weiteres Merkmal. Wir haben eine sehr enge, fast freundschaftliche Unternehmenskultur. Ihre Leser werden das rasch bemerken, wenn sie ein Event von uns besuchen oder den Bewerbungsprozess durchlaufen. Man stellt schnell fest, auch als Bewerber, ob ein Unternehmen wirklich als Team agiert. Das führt zu einer hohen Akzeptanz bei unseren Klienten. Vielen macht es einfach Spaß, mit uns zu arbeiten. Wir glauben an das Konzept Team, auch unter den Partnern. Deshalb gibt es etwa alle vier Jahre einen Wechsel an der Spitze. So ist es etwa für mich nach meiner dreijährigen Tätigkeit als Sprecher der Geschäftsführung bald an der Zeit, mich wieder ins Team zu integrieren. Wir legen außerdem sehr viel Wert darauf, dass unser CEO dem operativen Geschäft, also den Klienten, verhaftet bleibt.

Muss man bei Booz bei der Wahl zum Managing Partner eigentlich unter 40 sein?

Das war bei meinem Vorgänger und mir eher Zufall. Aber es ist natürlich auffällig. Bei Booz & Company wird der Sprecher durch die Partner gewählt. Wobei ich hier eine Generationswahl nicht ausschließen möchte.

Gibt es Unterschiede bei den verschiedenen Beratungsfeldern innerhalb der Strategieberatung?

Genauso wie unsere größten Wettbewerber sind wir eine Allround-Beratung. Wir decken im deutschsprachigen Raum sowohl alle Industrien als auch alle Beratungsfelder innerhalb der Strategieberatung ab. Unsere Teams sind allerdings unterschiedlich groß. Ein besonders großes Wachstum verzeichnen wir im Bereich Pharma und Gesundheit, wo wir uns ebenso wie im Financial-Service-Sektor über die Einstellung externer Partner verstärkt haben. Ebenso dynamisch wachsen die Bereiche Chemie und Telekommunikation.

In der Strategieberatung hört man ja oft von Vorbehalten gegen die Implementierung.

Ich glaube, der Unterschied zwischen den großen, internationalen Playern der Strategieberatung liegt mehr darin, wie wir etwas machen, als darin, was wir machen. Die Wahrnehmung der Öffentlichkeit und die der Klienten gehen diesbezüglich oft weit auseinander. Für die Klienten ist vor allem das Wie entscheidend. Booz & Company hat den Anspruch, im Strategieprozess genauso erfolgreich zu agieren wie in der Umsetzung und Implementierung. Schließlich sind wir fest davon überzeugt, dass das langfristige und messbare Ergebnis die eigentliche Daseinsberechtigung einer Strategieberatung ausmacht. Das schlägt sich auch in der veränderten Recruiting-Strategie nieder.

Wie erfolgsabhängig sind die Mandate?

Die Messbarkeit des Erfolgs von Beratung wird immer wichtiger. Diese ist jedoch nicht ganz einfach zu gewährleisten. Wenn wir beispielsweise ein klassisches Einkaufsprojekt betreuen, können wir Möglichkeiten aufzeigen, wie das Unternehmen 18 Prozent einsparen kann. Und wir können Mitarbeiter unseres Klienten bei der Implementierung anleiten. Das operative Umsetzen liegt allerdings beim Klienten. Werden dann letztlich "nur" fünf Prozent eingespart und wir an dieser Performance gemessen, müsste der Klient uns eigentlich auch einen Teil seiner Entscheidungsgewalt abgeben, damit wir das maximale Ergebnis für ihn erreichen. Das möchte der Kunde jedoch in der Regel nicht. An diesem Beispiel sehen Sie, dass Pay-per-Performance-Modelle natürliche Grenzen besitzen. Klar ist: Es gibt einen deutlichen Trend in diese Richtung. Wir reden hier jedoch nicht davon, dass jedes zweite Projekt nach Performance bezahlt wird.

In einer aktuellen Studie prognostiziert Booz & Company, dass Indien bis 2020 der führende F&E-Dienstleister sein wird. Welche Auswirkungen hat das auf den deutschen Markt, der in diesem Bereich ja eine seiner letzten Domänen hat?

Diese Prognose trifft nicht nur auf Indien zu - auch China wird verstärkt zur Konkurrenz in diesem Bereich. Es handelt sich um einen makroökonomischen Trend. Dabei spielen nicht nur Kosteneinsparungen eine große Rolle, sondern in großem Umfang auch die Tatsache, dass diese Volkswirtschaften stark wachsen. Um an die dortigen Gegebenheiten angepasste Produkte zu entwickeln, sind auch Ingenieure sinnvoll, die von dort stammen und den Markt sowie die Bedürfnisse der Verbraucher besser kennen. Nehmen Sie als Beispiele die Automarke Tatra oder die indische iPad-Konkurrenz, die ein Gerät entwickelt, das vielleicht einmal nur 40 Dollar kosten wird. Deutschland hat jedoch nach wie vor Wettbewerbsvorteile in einer globalisierten Welt: eine sehr hohe Qualität in der Ausbildung, einen hohen Grad an Spezialisierung bei gleichzeitig hoher Produktqualität. Wenn wir in diese Bereiche weiter konsequent investieren, können wir uns diesen Vorsprung im internationalen Wettbewerb erhalten. Das bleibt aber eine große Herausforderung, und der Schlüssel zum Erfolg ist die Investition in Bildung.

Wie eng arbeiten Sie mit Wissenschaftlern zusammen?

Wir arbeiten über verschiedene Wege sehr intensiv zusammen, angefangen beim Recruiting, wo wir in engem Kontakt zu bestimmten Hochschulen stehen. Bei bestimmten Themen, wie dem CO2-Ausstoß, beteiligen wir uns an wissenschaftlichen Studien, um diese dann auch für Klienten zu nutzen.

Wie sieht es eigentlich mit der Zielgruppe der wissenschaftlichen Mitarbeiter aus, die sich schwer tun, sich für das Consultingbusiness zu begeistern? Ist diese für Sie von Interesse?

Kaum mehr als 20 bis 25 Prozent unserer Mitarbeiter verfügen über einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Wir haben in unseren Teams zum Beispiel eine Reihe Physiker, aber auch Biologen, Ingenieure und Geisteswissenschaftler. Der Studiengang sowie der Lebenslauf sind weit weniger wichtig als die Bereitschaft, sich stets neuen Themen zu stellen. Offenheit, Flexibilität und Interesse an Teamarbeit sind für uns die entscheidenden Faktoren bei der Auswahl neuer Mitarbeiter.

Bitte beschreiben Sie uns doch einmal kurz, was Ihre Branche für einen Berufseinstieg so interessant macht.

Für mich ist Beratung die Branche und das Berufsbild mit der größten Vielfalt an neuen Themen. Zudem arbeitet man mit den besten und interessantesten Köpfen der verschiedensten Fachbereiche zusammen. Hinzu kommt, dass wir unsere Mitarbeiter sowohl fordern als auch fördern. Eines steht fest: Langeweile kommt bei Booz nie auf. Außerdem ist wichtig, dass unser Erfolg nur im Team entsteht, und das in einem nahezu hierarchiefreien Unternehmen. Ich bin immer wieder fasziniert davon, was sich mit einem guten Team erzielen lässt. Auch die Internationalität ist ein großer Pluspunkt. Eines meiner interessantesten Projekte betraf einen Telekommunikationskonzern, der in 16 Ländern aktiv ist. Unsere Aufgabe bestand darin, Synergien für alle Teilgesellschaften zu erschließen. Das Projekt dauerte vier Jahre, und wir erwirtschafteten etwa das 500-fache unserer Beratungskosten für unseren Kunden. Die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichsten Mitarbeitern unseres Klienten aus den verschiedensten Ländern sowie mit unseren eigenen Teams war spannend, herausfordernd, erfolgreich und hat - auch nicht ganz unbedeutend - schlicht und einfach Freude bereitet.

Welche besonderen Fähigkeiten muss ein Berater haben, an die man nicht sogleich denken würde?

Was mir dazu sofort einfällt, ist die Psychologie, die Fähigkeit des Sichhineinversetzens. Menschenkenntnis ist für Berater enorm wichtig, denn wir verkaufen kein Produkt im klassischen Sinn. Unser Produkt ist unser Handeln und Denken im Auftrag und für das Ziel des Klienten. In dieser Hinsicht habe ich in den letzten 16 Jahren enorm viel gelernt. So habe ich mir beispielsweise vor unserem Treffen überlegt: Ziehe ich heute eine Krawatte an oder nicht? Mit Respekt für Ihre Leser habe ich mich dafür entschieden. Heute Morgen beim Klienten hatte ich keine an. Schließlich trägt er selbst normalerweise auch keine.

Sie haben an einer privaten Hochschule, der EBS, studiert. Würden Sie sich noch einmal so entscheiden?

Das muss man natürlich von den Umständen abhängig machen. Vom Standpunkt 1988 aus würde ich sicher die gleiche Entscheidung wieder treffen: Ich suchte damals kein Eliteumfeld, sondern ein internationales. Mittlerweile gibt es das auch an staatlichen Hochschulen. Andere Punkte waren für mich der pragmatischere, weniger wissenschaftliche Ansatz und das Kleingruppenprinzip der EBS. Vieles, was ich in Oestrich-Winkel gelernt habe, kann ich heute im täglichen Geschäft einsetzen, etwa meine Spanisch- und Französischkenntnisse. Die damaligen Alleinstellungsmerkmale gibt es so für die privaten Hochschulen heute aber nicht mehr. Wir selbst machen bei der Rekrutierung keine großen Unterschiede zwischen den besten privaten und staatlichen Hochschulen oder den besten MBA-Anbietern. Wir betreuen etwa 20 Hochschulen aktiv, doch das heißt nicht, dass wir nicht auch Bewerber von anderen Hochschulen einstellen. Ausgewählt wird nur nach Qualifikation und Präsentation im Interview.

Wollen Sie unseren Lesern noch etwas mitteilen?

Ja, sehr gerne: Wir suchen High Potentials. Und wenn ich von Bewerbern gefragt werde: 'Warum soll ich zu Booz & Company kommen?', dann antworte ich: 'Es gibt drei Gründe: unsere Leute, unsere Leute, unsere Leute.' Unsere neuen Mitarbeiter entscheiden sich nicht nur für uns, weil unsere Beratung internationaler ist als andere oder weil wir unsere Klienten auf Augenhöhe und partnerschaftlich beraten, sondern weil sie das Gefühl haben, zu uns zu passen. Und aus genau dem gleichen Grund stellen wir sie auch ein.

 

© Privat

Stefan Eikelmann, 42, ist Managing Partner für die Bereiche Deutschland, Schweiz und Österreich bei der Strategieberatung Booz & Company. Seine Beratungsschwerpunkte sind  Strategie- und Transformationsprogramme für Telekommunikations-, IT und Medienunternehmen sowie die Organisation und branchenübergreifende Restrukturierung. Während einer zweijährigen Auszeit baute der Betriebswirt für ein deutsches Handelsunternehmen eine Filiale in Argentinien auf und kehrte anschließend zu Booz & Company zurück. In Deutschland, Österreich und der Schweiz hat Booz & Company 550 Mitarbeiter und setzt etwa 260 Millionen Euro um.