"Die Differenzierung einzelner Beratermarken ist nicht gut gelungen"
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Professor Dietmar Fink gilt unbestritten als größter Experte in der Beurteilung des Beratermarktes. Seine Analysen zur Entwicklung der Consultingbranche sowie zu aktuellen und zukünftigen Managementtrends haben in der Wirtschaft und in den Medien seit Jahren ihren festen Platz. Nach Studium und Promotion in Frankfurt und London arbeitete er zunächst selbst zehn Jahre für eine führende amerikanische Beratungsgesellschaft, bevor er 1998 die Professur für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg aufbaute.
Ihre Studien zum Consultingmarkt gelten als Benchmark in der Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Beratungsgesellschaften. Wie groß schätzen Sie selbst den Einfluss der Ergebnisse Ihrer Forschungsarbeiten auf die Reputation der Gesellschaften in Deutschland ein?
Im Grunde wollen wir die Reputation der von uns betrachteten Beratungsfirmen mit unseren Studien ja gar nicht beeinflussen, sondern möglichst objektiv analysieren. Sie haben aber natürlich Recht: Im Laufe der Jahre haben unsere Arbeiten selbst eine gewisse Prominenz erlangt und sind nicht mehr ein bloßer Gradmesser der Beraterreputation, sondern auch ein wichtiger Faktor bei deren Entstehung. Wer in unseren Listen weit vorne steht, dem ist eine gewisse Aufmerksamkeit sicher. Auch wenn wir mittlerweile über 500 Entscheider aus den Führungsriegen der 300 größten deutschen Unternehmen erreichen, würde ich diesen Effekt aber nicht überbewerten. Die Ursachen für die Entstehung einer positiven Reputation sind so komplex, dass unsere Studien nur ein winziges Detail in einem großen Bild sind.
Wie reagieren die Beratungsgesellschaften auf Ihre Arbeit, haben Sie schon ausgeprägte Erfahrungen mit Antichambrieren und Drohgebärden gemacht?
Wir haben in den vergangenen zwölf Jahren nahezu alles erlebt, von heftigen Drohungen über subtile Gefälligkeiten bis hin zu offenen, ziemlich naiven Angeboten, sich in unsere Rankings einzukaufen. Selbst auf die teilnehmenden Führungskräfte ist in den Anfangsjahren massiver Druck ausgeübt worden. Mittlerweile vereinbaren wir mit allen Teilnehmern wechselseitige Anonymität: Wir sagen nicht, wer sich beteiligt, die Teilnehmer sagen niemandem, dass sie an den Studien mitwirken. So können wir eine ungewollte Einflussnahme übereifriger Beratungsfirmen weitgehend ausschließen.
Wie wirklichkeitsnah kann selbst bei den höchsten Ansprüchen an Ihre methodische Arbeit - etwa durch eine möglichst repräsentative Zufallsstichprobe in der quantitativen Forschung - die Qualität der Beratungsgesellschaften abgebildet werden? Aufgaben und Teams ändern sich schließlich permanent.
Das ist in der Tat ein ganz wesentlicher Punkt: Unsere Studien sind nicht repräsentativ. Das scheitert schon alleine daran, dass es sich bei den befragten Führungskräften nicht um eine repräsentative Zufallsstichprobe handelt, sondern um Personen, zu denen wir im Laufe der Jahre zum Teil sehr enge Beziehungen aufgebaut haben. Auch wenn dies meine Forscherseele schmerzt, sehe ich keinen anderen gangbaren Weg, um auf den Vorstandsetagen der größten deutschen Unternehmen eine ausreichende Anzahl von Teilnehmern für unsere Studien zu gewinnen. Zudem wissen wir aus Begleitstudien, die wir regelmäßig unter Beachtung der strengen Anforderungen an die statistische Repräsentativität durchführen, dass unsere Ergebnisse zwar nicht repräsentativ sind, dass sie aber ein sehr gutes Gefühl für Trends und Tendenzen vermitteln können.
In diesem Zusammenhang trifft auch der zweite von Ihnen angesprochene Punkt voll und ganz zu: Beratungsleistungen werden von Menschen erbracht. Sie lassen sich, bei allen Bemühungen um eine möglichst gleichbleibende Qualität, nur soweit standardisieren, wie sich menschliches Handeln standardisieren lässt. Und das ist nur sehr begrenzt möglich.
Welche Ergebnisse Ihrer letzten Studien zu den Hidden Champions im Beratermarkt waren für Sie die überraschendsten?
Tatsächlich überrascht haben mich die Ergebnisse nicht. Wir beobachten den Markt ja kontinuierlich, und die in der Studie gekürten Hidden Champions hatten sich bereits in den Jahren zuvor mit guten Leistungen hervorgetan. Was mich allerdings schon immer wundert, ist die Tatsache, dass wir trotz intensiver Suche bei jeder Neuauflage der Studie nur eine Handvoll kleiner Beratungsfirmen finden, denen es gelingt, sich nach unseren - zugegebenermaßen recht strengen - Kriterien als Hidden Champions zu qualifizieren. In der aktuellen Studie haben wir in der Endrunde immerhin rund 40 kleinere Beratungsfirmen analysiert, die uns selbst als grundsätzlich geeignet aufgefallen sind oder von anderen Marktanalysten und von erfahrenen Kunden als potenzielle Hidden Champions nominiert wurden. Durchgesetzt haben sich letztendlich gerade einmal zehn von ihnen.
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Mit welchen Fragestellungen beschäftigen Sie sich gerade besonders intensiv?
In wissenschaftlicher Hinsicht haben wir uns im vergangenen Jahr sehr intensiv damit beschäftigt, ein Modell zu konzipieren, das es uns ermöglicht, die Ursachen und Effekte einer überlegenen Reputation handhabbar und quantifizierbar zu machen. Wir haben das Glück, dass wir für diese Arbeiten mit der Universität Oxford und dem dortigen Centre for Corporate Reputation einen starken Forschungspartner an unserer Seite haben.
In praktischer Hinsicht begleiten wir die großen Beratungsfirmen in einer Zeit, in der sich die Branche so stark verändern dürfte, wie selten zuvor. Die Ursache hierfür ist nicht, wie man vielleicht vermuten könnte, die Finanzkrise. Es sind vielmehr die ganz natürlichen Grenzen, an die die klassischen Geschäftsmodelle der großen Berater immer stärker stoßen. Das macht strategische Entscheidungen unvermeidlich, die für manche Firma mit erheblichen Veränderungen verbunden sein werden.
Von Ihnen stammt das Zitat "Berater sind nicht nur Problemlöser, sie sind als Sinnstifter zugleich auch konzeptionelle Wegbereiter neuer Managementideologien." Wie zufrieden kann die Branche in Bezug auf ihre sinnstiftenden Leistungen in den letzten Jahren sein?
In dieser Hinsicht hat sich in den letzten Jahren einiges verschoben. Viele große Beratermarken zehren von einem Ruf, den sie vor Jahrzehnten aufgebaut haben. Ich befürchte, dass die Verantwortlichen bei einigen Firmen noch gar nicht erkannt haben, wie rapide ihr Ansehen als Vordenker gerade in den letzten drei, vier Jahren gelitten hat. Symptomatisch ist in diesem Zusammenhang der Aufstieg von Roland Berger. Vor zehn Jahren hat sich die Branche noch amüsiert, wenn sich Berger selbst als Strategieberatung bezeichnet hat. Heute nennen viele Kunden die Firma in einem Atemzug mit McKinsey und BCG. Und das liegt nicht nur daran, dass Berger das eigene Image in den letzten Jahren extrem aufpoliert hat, es liegt auch daran, dass sich BCG und McKinsey immer stärker auf operative Themen fokussieren und ihre Stellung als Lieferant brillanter Einfälle mehr und mehr vernachlässigen.
Werden die großen Strategieberater ihre Geschäftsmodelle neu ausrichten müssen, wenn sie keine echten Vordenker mehr sind?
Vor allem in den Märkten, in denen die führenden Berater den Hauptteil ihres Geschäfts erwirtschaften - im Finanzsektor und in den ehemals staatlich regulierten Branchen der Post, Telekommunikation und Energiewirtschaft - ist der intellektuelle Anteil der Beratungsleistung häufig sehr überschaubar. Hier haben sich die Berater ihren Platz nicht als weitsichtige, innovative Vordenker erarbeitet, sondern als operative Erfüllungsgehilfen des Managements. Andererseits fakturieren sie gerade in diesen Branchen die höchsten Tagessätze. In Anbetracht der zunehmenden Transparenz der Märkte und der steigenden Professionalisierung der Kunden wird sich der Druck auf die Honorare der Berater maßgeblich erhöhen.
Diese Entwicklung wird die bestehenden Strukturen der großen Strategieberater auf eine harte Probe stellen. Die Anzahl der Berater, die einen Partner alimentieren, wird deutlich erhöht werden müssen. Kurze Karrierewege, ein maßgeblicher Anreiz bei der Rekrutierung talentierter Nachwuchskräfte, werden in den bestehenden Pyramidenstrukturen bei mittelfristig moderaten Wachstumsraten immer schwerer zu realisieren sein.
Ein Magazin wie junior//consultant, das sich ausschließlich mit Beratung beschäftigt, könnte auch in die Gefahr geraten, die kritische Distanz zum Objekt der Berichterstattung zu verlieren. Deswegen würde ich Sie gerne mit einigen Zitaten von Beratern konfrontieren, die als Studierende zu den Lesern unseres Verlages wurden und zu denen weiterhin Kontakt besteht. Ich möchte Sie bitten, diese kritischen Äußerungen zu kommentieren:
"Preise sind derzeit entscheidend in der Beratung. Bevor wir einen Auftrag bekommen, debattieren wir mit Einkäufern in den Unternehmen, die keinerlei Gespür für die Güte von Beratung haben. Mit denen ist es zwecklos, über kreative, intelligente Lösungswege zu diskutieren. Diese rein quantitative Betrachtung wird die Beratungsleistung schädigen."
Da kann ich nur zustimmen. Der Beratereinkauf ist in vielen Unternehmen katastrophal besetzt. Verhandelt wird meist nur über den Preis. Um andere Aspekte einzubeziehen, fehlt vielen Einkäufern die Expertise. Das führt in vielen Firmen dazu, dass die Fachabteilungen, die nicht die billige Lösung, sondern vor allem einen guten Berater wollen, ihrer eigenen Einkaufsabteilung sehr abschätzig gegenüberstehen. Konflikte sind hier vorprogrammiert - und sobald sich die wirtschaftliche Lage wieder bessert, werden auch die Bestrebungen wieder zunehmen, Berater am Einkauf vorbei zu engagieren.
"Am unangenehmsten sind die Aufträge, bei denen das Ergebnis von vorneherein feststeht. Vorstände zahlen uns eine Art Schmerzensgeld, damit wir ihre Lösungen bestätigen - und den Kopf dafür hinhalten, wenn am Ende ihre Entscheidung doch falsch sein sollte."
Das ist leider oft der Fall, dass der Berater den Kopf hinhalten muss - aber dafür wird er ja auch gut entlohnt. Den eigenen Kopf für eine von vorneherein feststehende Lösung zu opfern, halte ich aber gegebenenfalls für sehr gewagt. Wenn die Fakten nur diese eine Lösung zulassen und trotzdem ein Berater hinzugezogen wird, dann ist die Situation unkritisch und man weiß bereits vorher, dass man als Berater eine Schutzschildfunktion übernimmt. Wenn die Fakten aber gegen die Lösung sprechen, die der Kunde vom Berater erwartet, dann sollte man tunlichst die Finger von dem Projekt lassen. Die kann man sich dann nämlich nur verbrennen.
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"Es gibt wirklich nur zwei Typen bei uns in der Beratung. Die älteren Partner aus der Goldene-Zeiten-Ära hoffen, mit möglichst wenig Aufwand einen hohen Ertrag zu erzielen und sind für mich in vielen Fällen Musterbeispiele für die Freerider-Problematik. Projektakquise können oder wollen sie oft gar nicht mehr betreiben. Und dann gibt es die jungen Berater, die sich keine großen Hoffnungen machen können, selbst einmal Partner zu werden. Diese wollen in ihren ersten drei bis fünf Jahren einen Kunden während eines Beratungsprojektes so von sich überzeugen, dass sie von diesem ein lukratives Angebot zum Wechsel bekommen."
Was soll ich sagen - keine schöne, aber bei manchen Beratungsfirmen auch keine unbekannte Konstellation. Man muss allerdings zugestehen, dass die Mehrzahl der Firmen ihre Vergütungssysteme mittlerweile so angepasst hat, dass diese Problematik weitgehend überwunden ist.
Das manager magazin berichtet, im vergangenen Jahr wurde vielen Einsteigern während der Probezeit gekündigt sowie betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen. Welchen Einfluss hatte die Wirtschaftskrise auf das Recruiting der Berater?
Im Recruiting haben die meisten Berater in der Krise sehr überlegt gehandelt und zunächst die üblichen Maßnahmen ergriffen, um überhastete Schritte zu vermeiden - von Sabbaticals bis hin zu Pro-bono-Projekten. Die Krise hat einige Berater aber sehr heftig getroffen, und so ist die Beobachtung des manager magazins nicht ganz falsch. Es gab aufgelöste Verträge in der Probezeit und es gab betriebsbedingte Kündigungen. Mittlerweile hat sich das Blatt allerdings wieder gewendet und der "War for Talents" ist erneut in vollem Gange.
Ist es den Beratungsgesellschaften Ihrer Meinung nach gut gelungen, ein Employer Branding zu entwickeln, in dem tatsächlich auch die markanten Unterschiede ihrer Profile deutlich werden, sowohl in den Beratungsfeldern als auch in der Unternehmenskultur?
In der Breite des Marktes habe ich nicht den Eindruck, dass die Differenzierung einzelner Beratermarken gut gelungen ist. Die Branche insgesamt - zumindest das Topsegment - hat fraglos ein sehr gutes Image als Arbeitsstätte für ambitionierte, hoch qualifizierte Einsteiger. Die spezifischen Unterschiede der einzelnen Firmen verschwimmen jedoch sehr stark. Das ist schade, denn nach meiner persönlichen Einschätzung sind gerade die kulturellen Unterschiede zwischen den führenden Beratern immens.
Welchen Stellenwert wird das Recruiting in den kommenden Jahren für die Consultinggesellschaften haben und sehen Sie die Gefahr, dass die Berater nicht mehr die besten Absolventen eines Jahrgangs anziehen könnten?
Das Recruiting wird weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Die wichtigste Herausforderung wird gerade für die Großen der Branche darin bestehen, dass sie früher oder später eine Zweiklassengesellschaft unter ihren Beratern zulassen müssen. Die neuen Geschäftsmodelle werden differenziertere Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, als das früher der Fall war. Wenn Berater immer stärker in operative Felder hineingehen, in denen sich nicht die Top-Honorare der Strategieklasse durchsetzen lassen, und in denen auch nicht unbedingt die gleichen intellektuellen Fähigkeiten gefordert werden, dann müssen sie dafür preiswertere Nachwuchskräfte rekrutieren, sonst laufen die Kosten aus dem Ruder. Für das Strategiesegment braucht man aber weiterhin die Top-Absolventen eines Jahrgangs. Dieser Spagat wird nicht leicht zu meistern sein.
Gelten für denjenigen, der in 2011 in die Beratung als frischer Hochschulabsolvent einsteigen möchte, immer noch die gleichen Rahmenbedingungen wie vor fünf oder zehn Jahren?
Nein. Die Beraterwelt hat sich in den vergangenen zehn Jahren deutlich gewandelt. Die Karrierewege sind länger geworden, die Aufgaben sind nicht mehr so schillernd und wenn man es bis zum Partner schafft, dann heißt das heute nicht mehr unbedingt, dass man finanziell ausgesorgt hat. Aber trotzdem gibt es kaum eine andere Branche, die sich auch nur annähernd so gut als Sprungbrett für eine Karriere eignet. Wer wirklich gut ist, wer etwas gestalten und täglich Neues hinzulernen will, wer aus sich selbst heraus hoch motiviert ist, der findet in der Beratung - in aller Regel - einzigartige Voraussetzungen für seinen Berufsstart.
