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Beratung & Prüfung

Hast du das Zeug, einen Vorstand zu beraten?

Sie stehen in einem Workshop vor dem Top-Management eines großen deutschen Werkzeugherstellers. Der Altersdurchschnitt im Raum wird von Ihnen deutlich nach unten gesenkt. Die Herren schauen Sie skeptisch an, und denken sich „Was will der junge Hüpfer da wohl „uns“ Managern erklären?“ Die Stimmung dreht sich, als Sie beginnen, klar, deutlich und selbstsicher vorzutragen. Denn: Sie beherrschen Ihr Thema selbstsicher, und Angst haben Sie vor diesen Herren sowieso nicht.

Teil 1 der Mini-Serie mit Boris Gloger. Mit Teil 2 erhaltet ihr demnächst den Test zum Beitrag: Habt ihr das Zeug, die Unternehmensführungen dieser Welt zu beraten?

Wie wird man ein Berater, der auf diesem Niveau beraten kann und darf? Braucht man den Abschluss bei Harvard, St. Gallen oder der Sorbonne? Oder gibt es auch einen Weg, der jedem offen steht? Kann man das als Berufsanfänger im Consulting überhaupt beeinflussen? Ist der Weg extrem arbeitsintensiv, wie es einem die Filme über Unternehmensberatungen suggerieren – mit Dienst rund um die Uhr, dem ständigen Ducken vor den Executive Beratern und ohne eigene Ideen einbringen zu dürfen? Die Welt in vielen Beratungen sieht sicher so aus, doch wesentlich kommt es auf einen selbst an: der Weg zum Erfolg führt vor allem über einige zentrale Soft Skills. 

1. Empathie: Die erste große Herausforderung für Sie ist, sich voll und ganz auf Ihre Gegenüber einzulassen. Lassen Sie sich nicht einschüchtern. Grob gesagt, gibt es vier verschiedene Manager-Typen, die völlig unterschiedlich ticken: der völlig rational denkende Fachmann, der voll auf Sieg und Macht getrimmte Einzelkämpfer, der auf Sicherheit bedachte Apparatschik und der geistreiche Spielemacher, der sich am ehesten für neue Ideen und Projekte begeistern kann. Das heißt auch: Der Kunde stellt sich Ihnen häufig keineswegs als eine homogene Organisationseinheit dar. Im Gegenteil: Häufig zerfällt er in unterschiedliche Partikularinteressen. Der Wortführer im Meeting muss dabei keineswegs immer der eigentliche Entscheidungsträger sind.  Häufig ist das Gegenteil der Fall. Je besser Sie es schaffen, in den ersten Meetings die feinen Machtgefüge beim Kunden zu durchschauen und Ihren Stellenwert zu taxieren, umso besser. Empathisch zu sein und mitzubekommen, wo der Kunde gerade steht und ihn dort abzuholen, ist dafür die Voraussetzung. Ganz wichtig: Der erste Eindruck zählt auch hier: Wie sympathisch, - oder besser gesagt – offen, kommen Sie rüber? Hin und wieder kann es vorkommen, dass die alten Hasen Sie gleich zum Start testen wollen und hier und da die ein oder andere Fangfrage stellen. Für solche Situationen sollten Sie sich ein dickes Fell und eine gewisse Schlagfertigkeit antrainieren. 

2. Einfachheit: Versuchen Sie nicht, gedrechselt, hochtrabend mit dem Top-Management zu sprechen. Vermeiden Sie auch das übliche Fach-Chinesisch. Die Manager freuen sich, wenn zwischen all den wichtigen „Fach-Meetings“ jemand kommt und Tacheles redet. Sie wurden als Experte zu einem Thema eingeladen, also ist es Ihre Aufgabe, so einfach  und klar wie möglich Ihre Position zu vertreten. Schließlich wollen Sie den Kunden nicht mit einer Vielzahl an Begriffen langweilen, die er ohnehin den ganzen Tag von seinem eigenen Team zu hören bekommt. Fachwissen ist die Basis für ein gelungenes Gespräch, es in eine einfache, bildhafte Sprache umzuwandeln, ist ein Schlüssel zum Erfolg.

3. Selbstvertrauen: Spielen Sie keine Rolle. Die Menschen, die mit Ihnen klar kommen und mit Ihnen arbeiten wollen, werden es tun, die Kunden, die das nicht können, werden es nicht tun. Beeinflussen können Sie das nicht, Sie sollten es auch nicht. Die eigene Persönlichkeit zu zeigen, bedeutet, der Mensch zu sein, der man ist. Versuchen Sie also gar nicht erst, sich beim Kunden opportunistisch einzuschmeicheln, er wird es durchschauen. Das macht die Sache nur noch tragischer. 

4. Spontanität: Shit happens: Die Präsentation, die sich nicht aufmachen lässt, das Wasserglas, das umgestoßen wird, oder der Zug, der viel zu spät angekommen  ist. Sich dafür zu entschuldigen gebietet die Höflichkeit. Ehrlich und freundlich im Ton, aber bitte nie unterwürfig. So schwer es Ihnen in einer solchen Situation auch fallen mag, gehen Sie in die Offensive: Kokettieren Sie wohldosiert mit Ihrem jungen Alter bzw. mit dem Fehlen jahrzehntelanger Erfahrung. So  machen Sie Ihrem Auftraggeber auf subtil-humorvolle Art klar, dass ihm das ein oder andere Missgeschick in seiner langen Laufbahn auch schon mal passiert ist.

5. Mut: Wer als Berater keinen Unterschied macht, den braucht man nicht, oder noch schlimmer – er wird durch interne Mitarbeiter ersetzt. Marionetten, Ja-Sager und Leute, die nichts riskieren, weil sie „Angst“ haben, gibt es in den Firmen wirklich genug. Der Externe – der Consultant – braucht vor allem den Mut, dazu zu stehen, dass er eben nicht Teil der Firma ist, für die er sich gerade engagiert. Der Berater gehört zur Beratungsfirma, bei der er angestellt ist. Deren Werte sollte er vertreten. Das kann gerade bei längeren Projekten schwerfallen, denn wir alle suchen die Verbundenheit mit unseren Peers. Viele von uns wollen in Teams arbeiten, wollen nicht isoliert sein. Auch wenn Sie deshalb versucht sind, sich dem Kunden anzupassen – lassen Sie es. Sagen Sie ihm lieber deutlich, was getan werden muss und wohin Sie sich zusammen auf den Weg machen müssen. Was nicht funktioniert: Dem Kunden nach dem Mund reden, oder die Wünsche des Kunden ständig erfüllen. Es ist genau andersherum – wir führen unsere Kunden, zeigen ihnen den Weg und „kontrollieren“ den Beratungsprozess. 

6. Respektvoller und ehrlicher Umgang: Wir respektieren unsere Kunden so wie sie sind, und dafür wer sie sind. Das heißt jedoch nicht, dass wir nicht angetreten sind, den Status Quo in diesem Unternehmen zu ändern. Das ist unser Job. Doch Menschen spüren sofort, ob sie „ehrlich“ respektiert werden. Nur dann hören sie zu und nur dann lassen sie sich auf Veränderungen ein. Außerdem sollten Sie dem Kunden gegenüber ehrlich sagen, was geht und was nicht geht. Der vielleicht beste Tipp, den mir Norman Kerth (Erfinder der Retrospektiven) einmal gegeben hat: „Share your best ideas openly“ – verschenke deine besten Ideen. In den heutigen Zeiten, in denen man ständig versucht, für sich einen Vorteil zu erarbeiten, mag sich das falsch anhören, doch es ist das Erfolgsmodell. Sagen Sie jedem, woran Sie arbeiten, was Sie gerade machen, sagen Sie auch, was Sie nicht gut können. Holen Sie sich in diesem Fall Hilfe von Kollegen. Gehen Sie mit sich und den anderen offen um. 

7. Sorgfalt: Von Generation zu Generation wird die formale Ausbildung besser – wir haben immer mehr Hochschulabsolventen, die mühelos fließend zwei Fremdsprachen sprechen und quasi in Echtzeit gleichzeitig auf vier verschiedenen Social-Media-Plattformen kommunizieren. Eines, so meine Erfahrung, bleibt dabei allerdings häufig auf der Strecke: die Sorgfalt. Präsentationen, in denen es vor Rechtschreibfehlern strotzt, ohne roten Faden, häufig gar ohne eigenen Gedanken. Doch genau das will Ihr Gegenüber (und wir als Arbeitgeber übrigens auch): Elaborate, die formal und inhaltlich top sind. Das setzt Herzblut und Sorgfalt voraus. 

Die Softskills sind jedoch die Kür oder die B-Note. Sie sind es, die Sie zu Top-Beratern machen werden. Die A-Note wird dabei vorausgesetzt: Wissen, Wissen und noch einmal Wissen. Doch Wissen veraltet mit immer geringeren Halbwertszeiten. Softskills werden durch Training besser und besser und Sie können darauf immer stärker und selbstbewusster zugreifen.


Der Gründer und Geschäftsführer der Boris Gloger Consulting GmbH, Boris Gloger,  gilt als Pionier auf dem Gebiet des Organisationsmanagements. Der auf das Management-Framework Scrum spezialisierte Unternehmer berät weltweit Fach-und Führungskräfte im  Bereich des agilen Managements. Ziel des Consultings ist es, Projekte schneller und produktiver behandeln zu können. 

Mehr unter www.borisgloger.com 

Bild: Boris Gloger




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“Nach einem Traineeprogramm bin ich seit 10 Monaten in leitender Position in einem Industrieunternehmen. Ich habe promoviert und halte mich für überdurchschnittlich qualifiziert. Mit Teamarbeit in einem überwiegend akademischem Umfeld hatte ich noch nie Probleme. In meinem Team, welches aus 22 Mitarbeitern besteht, gibt es aber gerade auf der niedrigsten Hierarchieebene Mitarbeiter, die meinen Anweisungen nicht folgen und an jeder Stelle boykottieren. Die Respektlosigkeit, mit der ich dabei konfrontiert werde, ist vollkommen neu für mich. Die Rüpelhaftigkeit, mit der mir mitgeteilt wird, man sei sowieso unkündbar und ich solle mir ‘die Sekräterinnenbande’ besser nicht zum Feind machen, macht mich sprachlos. Wie soll ich mit dieser Form des Vorgesetzten-Mobbings umgehen?“ Philip S. (29) aus Mannheim


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