Sie selbst sind Ingenieur und Ökonom. Was unterscheidet Ingenieure und Ökonomen in ihrer Herangehensweise an Probleme?

Ein Ingenieur zeichnet sich durch das Verständnis für technische Zusammenhänge und das Gespür dafür aus, ob neue Technologien und Lösungen eingesetzt werden können. Einen guten Wirtschaftswissenschaftler charakterisieren im Wesentlichen die gleichen Eigenschaften. Er stellt sich selbst die Frage, was es kostet und ob es sich auszahlt. Er schmiedet Strategien und Pläne und übernimmt Verantwortung für Entscheidungen. Unterschiede finden sich in der Herangehensweise: Beurteilt der Ingenieur zumeist aus der Bottom-up-Perspektive, versucht der Manager zunächst die Probleme in Richtung Top-down zu analysieren. Erfolg verspricht dabei die Verknüpfung ingenieurmäßiger Problemlösungskompetenz mit der Fähigkeit guter Betriebswirte, ganzheitlich zu denken, also nicht nur das Produkt oder den Prozess, sondern das gesamte Unternehmen und dessen Umfeld vom Kunden bis zum Lieferanten langfristig zu betrachten.

Welche Bedeutung haben Ingenieure in der Unternehmensberatung?

Technisches Grundwissen spielt in den meisten Beratungsprojekten eine wesentliche Rolle. Deshalb sind Ingenieure und Naturwissenschaftler in vielen Managementberatungen gefragte Nachwuchskräfte. Ingenieure werden in der Universität dazu ausgebildet, komplexe Zusammenhänge zu strukturieren und Problemstellungen systematisch zu lösen. Das universitäre Wissen lässt sich dabei nicht eins zu eins auf den Berateralltag übertragen, aber die Systematik ist branchen- und aufgabenübergreifend einsetzbar. Neben dem technischen Hintergrundwissen ist es für jeden Ingenieur, der Interesse an einer Karriere in der Beratung hat, hilfreich, wenn er ein umfassendes betriebswirtschaftliches Wissen besitzt und die ökonomischen und finanzwirtschaftlichen Analysekonzepte beherrscht. Um als Ingenieur den richtigen Schliff für die Unternehmensberatung zu erhalten, bietet sich eine betriebswirtschaftliche Zusatzqualifikation in Form eines MBA-Studiums an. Ein solches wird seit mehreren Jahren auch von der TU München erfolgreich angeboten. Eine Doppelqualifizierung ist bei Consultants dabei nichts Ungewöhnliches. Über 60% der Berater am Transfer-Centrum haben neben ihrem ingenieurwissenschaftlichen Abschluss eine betriebswirtschaftliche Qualifizierung mit dem MBA.

Es gibt das Vorurteil, dass Berater aus ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen zu sehr auf technische Lösungen fixiert sind und ihnen der Blick für Markt- realitäten dadurch verstellt bleibt.

Der Ingenieur neigt gerne dazu, von der Eleganz einer technischen Lösung fasziniert zu sein. Aus Erfahrung kann ich jedoch anführen, dass unsere Kunden nur das wollen, was ihnen einen konkreten Nutzenbeitrag bringt. Die erarbeiteten Lösungen müssen Verschwendung eliminieren, Prozesse beschleunigen, Kosten und Ressourcen sparen und einen nachweisbaren Wertbeitrag für den Kunden liefern. Das Erfolgsrezept liegt somit wieder in der Kombination von technischer und betriebswirtschaftlicher Lösungskompetenz. Der Ingenieur muss sowohl als Spezialist in der Industrie als auch als Generalist in der Unternehmensberatung als "Intelligenter Übersetzer" von Kunden- bzw. Marktanforderungen fungieren und das unter Berücksichtigung des betriebswirtschaftlichen Kalküls. Als konkretes Beispiel aus dem Berateralltag lässt sich hier die Produktklinik anführen. Dieser als Lernort konzipierte Berateransatz führt über einen bestimmten Zeitraum internes und externes Know-how von unterschiedlichen Disziplinen zusammen, um gemeinschaftlich an Themenstellungen wie Overengineering, Verschwendung und Reduzierung von Herstellkosten zu arbeiten. Die dadurch erzielbaren Ergebnisse von über 25% Kostensenkungen in 176 Fällen sind beeindruckend.

Was muss der Ingenieur noch lernen, wenn man an die oft angeführten Soft Skills denkt?

Neben dem fachspezifischen Wissen ist auch ein breites Fundament an herausragenden Fähigkeiten und sozialen Kompetenzen erforderlich. Dies liegt insbesondere in der temporären Arbeit in flexiblen Projektteams, dem hohen Anteil an Eigenverantwortung und den häufigen Interaktionen mit dem Kunden und dessen Mitarbeitern begründet. Gute Chancen haben dabei Berufsanfänger, die sich durch ein analytisches Denkvermögen, Problemlösungskompetenz, ausgeprägten Teamgeist, rasche Auffassungsgabe sowie Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit auszeichnen. Kurzum, die führenden Beratungshäuser verlangen bereits von Anfang an ein hohes Niveau an Hard- und Softskills und wollen immer nur die Besten eines Jahrgangs. Doch neben den hohen Anforderungen an Berater bietet gerade die Consulting-Branche für Ingenieure und Naturwissenschaftler mit Ihren umfassenen Einsatzgebieten und Weiterbildungsmöglichkeiten viele Chancen, additives Wissen zu erwerben, das weit über technisches Know-how hinausgeht. Ein Ingenieur, der sich nicht mit einer Karriere als Spezialist, die beispielsweise auf die Zuständigkeit auf ein spezifisches Maschinenbauteil ausgerichtet ist, zufriedengeben möchte, kann über den Karrierepfad der Beratung eine Laufbahn für zahlreiche Managementaufgaben einschlagen. Die umfassenden Lernkurveneffekte, die Berater in den unterschiedlichsten Projekte realisieren, sind dabei eine gute Vorbereitung auf spätere Aufgaben in Managementfunktionen. Hier sei nur einmal auf das Erlernen umfassender Analysekonzepte und Methoden, die Routine im Projektmanagement sowie auf die Übernahme von Führungsverantwortung bei der Leitung von Projektteams hingewiesen.

Sie sind Hochschullehrer und Unternehmensberater. Wie befruchten sich diese beiden Komplexe gegenseitig?

Die Nähe von Forschung und Beratung erlaubt eine Win-Win-Situation. So kommen durch die Forschung theoretisch fundierte und empirisch geprüfte Konzepte in Beratungsprojekten zum Einsatz. Die wissenschaftliche Forschung profitiert von der Fokussierung auf aktuelle und zukünftige Praxisprobleme. Auch bietet die Praxis "Versuchsbedingungen" für neue Konzepte, die im Labor nicht erreicht werden.

Wenn heute ein Ingenieur oder Naturwissenschaftler in die Beratung will, welche Empfehlungen geben Sie ihm?

Insbesondere für Hochschulabsolventen kann der Weg in die Unternehmensberatung nur über eine exzellente Ausbildung und ausreichende Eigenmotiviation führen. Ein wesentlicher Erfolgsbaustein ist dabei die zielgerichtete Justierung der Lehr- und Forschungsinhalte auf die Interessen und Bedürfnisse der Industrie. Hierbei gilt es, auch in den klassischen Disziplinen der Ingenieur- und Naturwissenschaften, die bestehenden und bewährten Ansätze durch neue, kreative Lösungsansätze zu ergänzen. Neben Fallstudienanalysen bieten sich hier interdisziplinäre Projektstudien an bei denen Betriebswirte und Ingenieure gemeinsam an Lösungen für Unternehmen arbeiten. Im Rahmen solcher Projekte wird schnell erkennbar, wer dazu in der Lage ist, über den fachbereichsspezifischen Tellerrand zu blicken und wer Probleme kundenorientiert, strukturiert abarbeitet. Über Erfolg und Misserfolg bei einem Karrierestart in der Beratung entscheidet zudem die persönliche Bereitschaft Probleme und Barrieren als Herausforderung zu betrachten und diese mit Einsatzbereitschaft und Lust an der Leistung beseitigen zu wollen. Deshalb sind neben einem breiten Wissensstand über technische und betriebswirtschaftliche Ansätze auch Fleiß und Selbstbewusstsein von entscheidender Relevanz. Diese liefern die Bereitschaft auch in extremen Situationen konsequent am Ball zu bleiben.

Sie haben im März zum 17. Mal das Münchner Management Kolloquium ausgerichtet, wie immer mit äußerst hochkarätigen Sprechern. Im Kongress ging es um Chancen in und nach der Krise. Welches Fazit ziehen Sie im Anschluss an die Veranstaltung für die deutsche Wirtschaft?

Krisen sind gute Tests für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und Managern. Doch nicht alle Manager haben ihre Lektionen aus den letzten Monaten gezogen. Viele haben mit Kostensenkungen reagiert, ohne darauf zu achten, dass jede Krise auch die Vorphase zum Aufschwung ist. Denn in Notzeiten werden weitaus mehr Marktanteile neu verteilt als in jeder Konjunkturphase. Selbstverständlich müssen Unternehmen in konjunkturell schwierigen Phasen ihre Kostenposition anpassen, aber sie müssen auch ihre Produkte neu positionieren, Overengineering vermeiden, Flexibilitäten erhöhen und Prozesshindernisse beseitigen, um schneller zu werden und gezielt Kundenbedürfnisse befriedigen zu können. Elementar für die Zukunftsfähigkeit deutscher Unternehmen ist nun die Frage, wie sie besser aus der Krise rauskommen, wie sie hineingeraten sind. Beispielsweise gilt es zu hinterfragen, ob das derzeitige Leistungsangebot den geänderten Kundenanforderungen entspricht oder ob ausreichend Ressourcen und Mitarbeiter-Know-how zur Verfügung steht, um bevorstehende Wachstumspotenziale realisieren zu können.